本文目录一览：
- 1、企业如何再造与变革管理
- 2、企业进行流程再造时应遵循什么原则
- 3、在网络建设这一块,制造业怎么配合数字化转型?
- 4、魏建军发表内部公开信:长城汽车如何挺过明年
- 5、怎样制作一个完善的企业绩效管理体系
- 6、建设“四个标杆”赋能高质量发展
企业如何再造与变革管理
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
对企业流程再造与组织变革的认识 流程再造的出发点是顾客需求 流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
企业变革管理模式是多元且动态的，其中包括PDCA循环、BPR流程再造以及价值链分析。首先，PDCA模式，如同戴明环，强调四个连续的步骤：***（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。企业首先设定目标，制定行动***，然后按***进行。完成任务后，会对结果进行检查，评估工作质量和可能出现的问题。
这需要企业从改变员工的思维方式入手，通过管理者主导的演说、培训课程、定期的读书会等形式，激发员工的学习热情，培养开放、创新、合作的企业文化。这一过程是持续的，旨在确保流程变革的长期效果。
企业再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
企业再造出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，改变传统的金字塔结构。观念再造指对组织内部的核心观念、价值观、文化以及思维方式进行彻底的重新审视和重构，以推动组织的变革和创新。流程再造以过程为中心进行系统改造，思维模式的彻底改变。
企业进行流程再造时应遵循什么原则
顾客为中心：企业流程再造应围绕客户需求进行，确保满足客户需求是核心目标。 效率导向：重点关注流程效率，以提高流程的效益和效率为关键点。 组织扁平化：推动组织结构的扁平化，减少管理层级，提升沟通效率。 系统整合：重视跨部门、跨系统的整合，实现协同工作。
企业流程再造应遵循以下原则： 以顾客为中心：企业流程再造应以顾客需求为导向，以满足顾客需求为核心目标。 关注流程效率：企业流程再造应注重流程的效率，以提高流程的效益和效率为重点。 强调组织扁平化：企业流程再造应推动组织结构的扁平化，减少管理层级，增加沟通效率。
企业进行流程再造时应遵循的 （1） 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。（2）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
在网络建设这一块,制造业怎么配合数字化转型?
1、通过前边对数字化转型的讲解，大家应该明白这种转型改革并不是针对某个人、亦或是某个部门，而是企业整体所有员工的共同改革。这样一来有一个问题就出现了，数字化本身算是前沿的领域，很多技术、应用都只是局限在IT部门，像销售、市场、制造等部门可能并不了解数字化，也就很难在发展中提供足够的助力。
2、第一阶段：数据连接、***集、整理 数据是数字化的基础，数字化转型的第一步往往都是先进行数据连接。要分析什么业务，分析的指标有哪些，需要的数据有哪些，当下已有哪些数据，哪些数据不足需要定向收集。比如：生产可以通过传感器等设备收集生产环节的数据。库存可用过扫码等手段来收集，以及后续物流运输数据。
3、可选择将工业制造企业与数字孪生技术相结合，进一步加速数字化转型并实现高价值管理。其中，数字孪生技术是一种将实体系统与其数字化模型相连接的技术，可以实时模拟、分析和优化企业的运营过程。
4、并增强AR智能分析能力。联想集团高级副总裁关伟建议： 企业应积极拥抱工业互联网，尽快开展数字化转型，促进降本增效。企业在转型过程中，技术思维层面需引入系统工程、顶层设计，管理层面更需要一把手的坚定。以实现制造技术、信息技术和组织管理三者的深度融合，拉动企业自身新的数字增长引擎。
5、蓝凌软件在制造业数字化转型中的成绩 广泛的客户基础：蓝凌软件已累计为包括制造业在内的100+行业和领域，提供了数字化办公的专业服务。客户包括中信集团、招商局集团、小米、OPPO等5万多家大中型组织，显示出蓝凌软件在制造业数字化转型领域的广泛影响力和客户认可度。
6、对于制造业而言，在数字化转型过程中容易被忽略的一点——无法适应个性化需求实现定制化开发。
魏建军发表内部***:长城汽车如何挺过明年
月16日，长城汽车成立三十周年之际，长城汽车董事长魏建军发布***：《长城汽车如何挺过明年》。 这封信更像是魏建军对7月13日长城汽车发布的三十周年特别微电影《长城汽车挺得过明年吗？》的一次回应。信中，魏建军对长城汽车当下面临的环境和危机、对自己内心的思虑进行了深入剖析，一如既往的坦诚。
近日，长城汽车发布的三十周年特别微电影《长城汽车挺得过明年吗？》在汽车圈内炸开了锅，尤其是魏建军对长城汽车未来的“焦虑”更是发人心省。焦虑并不可怕，如何用实际行动化解焦虑才是最重要的。
月16日，长城汽车董事长魏建军发布了一封***，题为《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》。信中，魏建军宣布，长城汽车将从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”转变。
怎样制作一个完善的企业绩效管理体系
1、制作一个完善的企业绩效管理体系，从以下方面入手：关键绩效指标设计 关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、第七步：落实公司及各部门指标 在设计指标时，需综合考虑公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程，确保指标既符合战略目标，又能有效驱动公司和部门的绩效提升。年度、月度（或季度、半年度）指标的设计需兼顾结果性和过程性指标，确保全面评估。
3、最后，强调制度与流程的重要性。制度和流程是企业管理体系的基础，只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。企业应构建合理的绩效管理体系，注重过程管理，强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体。
建设“四个标杆”赋能高质量发展
作为白酒龙头企业和浓香型白酒的典型代表，五粮液集团始终坚守“诚信为先、品质为纲、匠心智造、传承创新”的价值观，深入实施“做强主业、做优多元、做大平台”发展战略，奋力推进“二次创业”，全力建设“四个标杆”，持续改革创新与转型升级，培育增长新模式，为高质量发展聚势赋能。
